Relatiile toxice la serviciu

Alfred Dumitrescu e psiholog si psihanalist. El cunoaste bine mediul de lucru corporatist, iar noi l-am intrebat despre relatiile interumane de la serviciu si ce facem cand lucram in tensiune, intr-o atmosfera emotionala toxica.

 

Psychologies: Care ar fi cele mai frecvente relatii disfunctionale in companiile de azi, din ceea ce vedeti dvs. (sefi abuzivi, angajati confuzi etc.)?

Alfred Dumitrescu: Organizatiile sunt construite si populate de noi, adica de aceeasi oameni care au si o viata sociala, familiala si de cuplu, cu aceleasi valori, atitudini si prejudecati.

De aceea, tipurile de relatii care se stabilesc in mediul organizational nu pot fi foarte diferite de cele pe care le intalnim oriunde in jurul nostru.

Imi amintesc ca, in prima parte a anilor ’90, a existat speranta ca venirea multinationalelor si a unor manageri occidentali va produce o revolutie a stilurilor de conducere din organizatiile romanesti, printr-un fenomen de „contagiune pozitiva“.

Va influenta, gradual, toate organizatiile si institutiile din tara. Realitatea a fost insa cumva diferita sau, mai degraba, aceasta „contagiune“ s-a produs nu doar lent si lacunar, ci si in ambele sensuri.

Astfel, unele companii multinationale au preluat destul de rapid obiceiurile locului. In sensul adoptarii unei culturi organizationale pe care as numi-o „cultura jupanului“.

Adica acel tip de relatii autoritar-paternaliste intre sefi si subordonati. Asa ca relatiile familiale sau cele dintre cetateanul contribuabil si reprezentantii autoritatii locale sau statale.

Cred ca este important sa vedem linia prin expresii precum „eu te-am facut, eu te omor“, „seful are intotdeauna dreptate“ sau  „Statul are intotdeauna castig de cauza“ si sa nu privim mediul corporatist ca pe o alta planeta decat intregul mediu social din care face parte.

 

Ce impact are prezenta unui sef abuziv?

A. D.: In opinia mea, un sef este abuziv in masura in care subordoneaza activitatea echipei sau a organizatiei pe care o conduce dorintei de a satisface interese sau nevoi personale, constiente sau nu, si care nu corespund misiunii sau valorilor respectivei organizatii.

O astfel de modalitate de conducere pericliteaza buna functionare a oricarei organizatii si, pe termen lung, o face sa devina incapabila sa-si indeplineasca scopurile si-i ameninta, astfel, existenta.

Se pare ca pe meleagurile noastre exista o veche astfel de traditie, deoarece un mai vechi proverb romanesc ne invata, in termeni nu foarte eleganti, dar extrem de clari, ca „pestele de la cap se impute“.

Mai mult, tratatele de psihologie sociala ne demonstreaza ca, in dinamica de grup, modul de functionare a „sefului“ influenteaza decisiv sistemul de relatii din interiorul grupului.

Cu alte cuvinte, organizatia, in ansamblu, tinde sa preia, constient, dar mai ales inconstient, aceste caracteristici. Membrii respectivei organizatii vor avea de ales intre mai multe tipuri de reactie: cei mai solid structurati din punct de vedere psihologic si care au si variante de inlocuire, vor pleca.

Iar ceilalti, fie vor incerca sa-si imite seful, devenind, la randul lor, niste „mici tirani“, fie vor dezvolta atitudini si comportamente adaptative de tipul: supunerii neconditionate, evitarii sistematice, opozitiei prin agresivitate pasiva sau chiar, la limita, abandon depresiv in fata puterii neconditionate a boss-ului…

In concluzie, impactul asupra organizatiei depinde de cat de sus pe scara ierarhica se afla respectivul „sef“, iar impactul asupra subordonatilor acestuia depinde, in cea mai mare masura, de structura psihica a acestora si de coordonatele lor existentiale specifice.

 

Cum poate un angajat sa gestioneze un astfel de sef? Ce sa faca, concret?

A. D.: Registrul reactiilor posibile este extrem de larg. In masura in care un angajat este suficient de „bine asezat“ in mintea si in viata proprie, are intotdeauna de ales intre diferite variante ale celor doua reactii pe care le-as numi „sanatoase“.

Pe de-o parte avem lupta (in cazul in care miza personala este importanta iar sansele de succes, resursele de energie si abilitatile sunt suficiente), iar de cealalta fuga, adica parasirea unei organizatii sau echipe disfunctionale. Evident, ambele implica diferite tipuri de „costuri“ (financiare, emotionale, de cariera, siguranta, imagine etc.).

Dar cred ca, in multe cazuri, aceste costuri pe termen scurt sunt evitate cu pretul unora cu mult mai mari si ale caror efecte nocive pot afecta nu doar activitatea profesionala, ci intreaga existenta a celor ce se supun un timp prea indelungat.

De cele mai multe ori, sefii abuzivi au, la randul lor, sefi cel putin la fel de abuzivi. „Jupanismul“ tine nu doar de o patologie individuala, ci si de una sociala.

Dat fiind ca vorbim nu despre copii, ci despre persoane adulte, care traiesc si muncesc intr-un sistem politic nedictatorial, este important sa ne amintim ca responsabilitatea pentru propria soarta apartine, in prima si ultima instanta, fiecaruia dintre noi.

As spune ca cel mai bun aliat al oricarui angajat este stapanirea unui set de cunostinte si abilitati care sa-l faca fie cvasiindispensabil, fie relativ independent in raport cu respectivul sef sau cu respectiva organizatie.

Un angajat nesigur pe competentele sale sau pe utilitatea sa reala in organizatie se va simti mereu nevoit, pentru a-si securiza pozitia, sa intre in jocurile de seductie si putere generate sau favorizate de sefii sai.

 

Cum afecteaza performanta profesionala un mediu de lucru toxic?

A. D.: Relatiile disfunctionale dintr-un grup de munca nu pot lasa neatinsa nici capacitatea grupului de a-si indeplini sarcinile si nici performanta profesionala a fiecaruia dintre membrii sai.

Daca relatiile din grupul profesional sunt patologice, cu atat energia si resursele tuturor sunt mai mult indreptate spre asigurarea unor pozitii de forta sau de siguranta in interiorul unui mediu perceput ca nesigur, amenintator sau indiferent.

Astfel de situatii se afla, de multe ori, in spatele unui fenomen pe care multi dintre noi l-au observat in ultimii 20 de ani: profesionisti care nu se distinsesera cu nimic in timpul activitatii lor in tara, odata plecati in strainatate, dau dovada unor abilitati pana atunci nebanuite nici de ei insisi.

Desigur ca, in multe cazuri, se explica prin stimulente materiale mai consistente. Dar cred ca acestea sunt secundare ca importanta fata de un mediu social si profesional care, atunci cand nu este alterat de o excesiva personalizare a relatiilor, lasa mai mult spatiu desfasurarii competentelor profesionale si creativitatii fiecaruia.

 

Coaching. La ce e bun? La ce nu este bun?

A. D.: Asa cum nu se poate vorbi, la modul general, despre psihoterapie ca fiind buna sau ne-buna la ceva, rezultatele acesteia depinzind atat de motivatia pacientului, cat si de priceperea psihoterapeutului, cred ca si coaching-ul este pe atat de eficient, pe cat de implicat este clientul si pe cat de competent este coach-ul.

Personal, inteleg printr-un coach potential competent o persoana care, pe langa absolvirea unor cursuri, a dobandit o experienta relevanta de management in companii de servicii sau productie, adica in organizatii a caror eficienta este permanent validata de contactul cu realitatea pietei.

Cu alte cuvinte, nu cred ca o formare predominant teoretica sau o experienta de management in organizatii structurate predominant pe modelul clanului sau al familiei pot constitui o buna baza de plecare pentru a dobandi o reala competenta in coaching.

La fel cum nu cred ca informatia teoretica poate constitui fundamentul unei bune formari in psihoterapie, in absenta unui indelungat travaliu cu sine si a unei practici clinice consistente.

Revenind la intrebare, cred ca un coach bun poate ajuta un client sa capete o oarecare distanta emotionala in raport cu propria problematica in interiorul unei organizatii.

Si, prin aceasta, sa-si contureze o reprezentare mai clara a beneficiilor, costurilor, oportunitatilor si pericolelor pe care le implica modul sau particular de raportare la propria pozitie ierarhica si la organizatie.

Limitele demersului de coaching sunt, in opinia mea, tocmai aceste linii de demarcatie intre datele actuale si obiective ale problematicii clientului, pe care un coach le poate intelege si releva din exterior, si datele istorice si subiective ale acesteia.

Adica cele ce tin de modul in care o persoana se raporteaza la sine si la ceilalti si care sunt, mai degraba, de competenta unui psihoterapeut.

As mai adauga ceva in legatura cu modul in care unele organizatii sau companii inteleg sa beneficieze de serviciile unui coach: anume de „trimisul la coaching“ a managerilor de nivel mediu sau inferior (adica, in orice caz, nu a membrilor echipei de conducere).

E un demers care seamana foarte mult cu „trimisul la psiholog“ al copilului sau adolescentului de catre parinti atunci cand acesta nu este sau nu face „cum ar trebui“.

Refuzul sefilor mari de a se alatura unui travaliu de intelegere a modului de functionare a organizatiei pe care o conduc compromite, in mare masura, sansele unei schimbari, pe care doar cei ce detin autoritatea (fie ca si-o asuma sau nu) o pot initia si sustine.

Asta nu inseamna ca sefii sau parintii sunt mereu de vina, ci ca orice schimbare semnificativa se poate realiza doar daca ei au curajul de a-si chestiona, impreuna cu un specialist avizat, modurile in care isi exercita sau evita sa-si exercite autoritatea de care organizatia sau familia are nevoie pentru a functiona adecvat.

 

Cum pot invata angajatii sa fie mai creativi si mai asertivi? Sa spuna ce doresc, sa refuze ce li se pare inacceptabil etc.

A. D.: Nu doar angajatii ar fi bine sa fie mai creativi si mai asertivi, ci oamenii, in general. Dintr-o perspectiva personala, aceste capacitati se invata si se dezvolta pe parcursul intregii vieti si cu preponderenta in primii ani ai copilariei.

Din acest punct de vedere sunt decisive atat datele initiale, de structura, ale individului, cat si modul in care familia si scoala le „slefuiesc“, intr-o directie sau alta.

Dat fiind ca angajatii sunt persoane adulte, deci cu o structura psihica si cu moduri de relationare deja bine constituite, chiar daca nu neaparat in mare parte constiente, sarcina dezvoltarii propriilor abilitati le revine in cea mai mare masura lor.

Iar companiile sau organizatiile din care fac parte, pot doar sustine si incuraja astfel de demersuri. Personal, nu sunt deloc convins de eficienta unor training-uri comandate „de sus“ si cu participare obligatorie.

Ceea ce poate fi problematic la nivel de organizatie, este modul, adesea contradictoriu, in care unii angajatori incearca sa stimuleze, de pilda, creativitatea sau asertivitatea angajatilor in anumite situatii, iar in acelasi timp inhiba exact aceste abilitati in relatiile cu mediul de lucru si angajatorii.

O astfel de atitudine seamana cu a parintilor care le cer copiilor sa fie „infipti“ in relatia cu colegii si „descurcareti“ in lume, dar le impun sa „taca si sa asculte“, atunci cand acestia pun in discutie obiceiurile familiei sau atitudinile parintilor.

 

Alfred Dumitrescu este psiholog si psihanalist, analist formator si supervizor al Societatii Romane de Psihanaliza

A consemnat Iuliana Alexa

Foto : shutterstock.com