Impact vs. rezultate

Am citit recent un articol în Harvard Business Review referitor la așteptările pe care le au viitorii angajați față de angajatorul potențial, bazat pe un studiu făcut de compania Citrix (studiul îl puteți găsi la What Your Future Employees Want Most (hbr.org)).

Una dintre cele trei așteptări se referă la felul în care viitorii angajați își doresc să fie evaluată productivitatea/ performanța lor. Și anume 86% dintre participanții la studiu au declarat că vor să fie evaluați după valoarea pe care o livrează și nu doar după cifrele/ target-urile stabilite prin bugetele în cauză. Asta în condițiile în care, tot conform cu studiul în cauză, 69% dintre managerii de HR au declarat că în compania lor este folosit un astfel de sistem de evaluare.

Acest articol m-a făcut să reflectez la această „relație” dintre valoare și rezultat și la impactul ei asupra performanței și implicit asupra calității vieții oamenilor.

O prima observație de avut în vedere este faptul că cele două noțiuni se referă la domenii complet diferite.

Rezultatele (cifrele/ target-urile, etc.) fac parte din domeniul realității (observabile și măsurabile). Din această perspectivă, ele sunt forma de manifestare a adevărului și sunt dificil de combătut/ contrazis întrucât se bazează pe manifestarea fizică observabilă și măsurabilă (deși unele persoane sunt tentate să le contrazică chiar și pe acestea).

În schimb valoarea/ impactul fac parte din domeniul interpretării/ al judecăților de valoare, care se bazează pe „harta mentală” a fiecărei persoane, care este diferită de la o persoană la alta. De aceea este foarte dificil (dacă nu chiar imposibil) să poată fi evaluate „obiectiv” în absența unor parametri fizici/ materiali. Pentru că ceea ce o persoană poate consideră ca fiind valoros/ de impact, o alta poate considera că nu este (chiar) așa.

Gândindu-mă la impactul unor evaluări așa-zis calitative (pe baza de valoare și/ sau impact) în cadrul unei organizații care are drept scop livrarea a ceva tangibil/ fizic/ măsurabil, îmi apare întrebarea: în ce măsură o astfel de metodă de evaluare poate conduce la conflict, neclaritate și dezordine? Întrebarea mi se pare validă măcar prin prisma faptului că hotărârea factorului de decizie evaluator (persoana în măsură să evalueze și să decidă) este în cea mai mare parte subiectivă și lasă loc de discuții și interpretări/ neclaritate/ disfuncționalitate.

Pot să înțeleg dorința viitorilor angajați de a fi evaluați pe baze mai „fluide” (mai puțin „rigide” ), inclusiv prin prisma experienței personale din vânzări, când mă simțeam „agresat” de cifre și de target-uri. Doar că o evaluare subiectivă necesită competențe de comunicare și relaționare mult mai dezvoltate decât cele necesare pentru o evaluare obiectivă, care în principiu poate fi făcută inclusiv de o mașină (un calculator), atâta timp cât criteriile sunt clare și relevante pentru performanța persoanei și a companiei.

Tot din experiența mea, din păcate majoritatea managerilor nu posedă acele competențe, nu se simt confortabil în procesul de evaluare subiectivă și se mulțumesc doar cu evaluarea „obiectivă”, de tip „mașină”. Ceea ce constituie în multe cazuri un factor demotivator pentru cei evaluați.

Ce ar fi de făcut?

Din punctul meu de vedere, iată două posibile răspunsuri, la care am ajuns pe baza rezultatelor obținute din experiența mea de lucru cu manageri din companii:

1. Implementarea unui sistem de evaluare care să fie o combinație între evaluarea de tip obiectiv și cea de tip calitativ. Aici este loc de multă variație, în funcție de cultura companiei, ponderea celor două tipuri de evaluare fiind diferită de la o companie la alta.
2. Dezvoltarea competențelor de tip „umanist” (de caracter, comunicare și relaționare) la manageri, pentru a fi în măsură să „inspire” pe cei cu care au o conversație de evaluare (de exemplu, printr-un program de coaching).

În acele companii există un astfel de sistem mixt, dar din păcate cei care aveau răspunderea de a-l implementa nu aveau contextul și abilitățile necesare pentru a derula un proces de evaluare stimulativ și inspirant. Iar rezultatele proceselor de evaluare erau de cele mai multe ori demotivante sau pur formale. Creșterea nivelului de performanță s-a datorat faptului că persoanele din pozițiile de conducere ale organizației au înțeles că au nevoie de sprijin calificat specific și au investit în managerii lor pentru a dobândi/ perfecționa competențele necesare unui astfel de sistem de evaluare.