Lumini și umbre în practica leadershipului

„Leadership” și „lider” sunt cuvinte care au intrat în limbajul comun în ultimii ani. Avem lideri de opinie, lideri de piață, lideri în organizații, lideri de partid. Statutul de lider este unul foarte căutat.

 

Perspectiva tradițională și cea nouă în leadership

Perspectiva noastră tradițională despre lideri – ca oameni speciali care stabilesc o direcție, iau decizii cheie și motivează oamenii – este adânc înrădăcinată într-o perspectivă individualistă a lumii.

Liderii sunt eroi, cel mai adesea, mari bărbați (foarte rar femei) care ies în față în timpuri grele.

Cuvântul „lider” a ajuns să se refere în sens larg la o poziție autoritară, un sinonim al managementului de top; adesea auzim în organizații că „schimbarea nu se poate produce decât dacă este condusă de lideri”, sau „fără leadership nu putem implementa proiectul” sau „este o problemă de leadership în organizație”.

Indiferent de acuratețea acestor idei, în spatele lor se ascunde un mesaj profund: indică spre anumiți oameni aflați în poziții de vârf în managementul organizațiilor.

Spunem de fapt că singurii care au puterea de a aduce schimbări sunt cei care se află în vârful ierarhiei, nu cei aflați mai jos. Spunem că cei care nu sunt manageri au puțină putere și nu pot aduce schimbări.

Această perspectivă tradiționalistă asupra capacității de lider se bazează pe presupunerea neputinței oamenilor, pe lipsa lor de viziune personală și pe incapacitatea lor de a înțelege forțele schimbării, deficiențe ce nu pot fi remediate decât de mari lideri.

Oare mai servește această perspectivă în mediului dinamic și în continuă schimbare în care acționăm?

În practica actuală de leadership sunt câteva prezumţii pe care nu le chestionăm prea des, dar care ne spun că:

• Liderii au toate răspunsurile, ei știu ce trebuie făcut într-o organizaţie sau echipă;
• Oamenii fac ce li se spune, trebuie doar să le dai planuri bune şi instrucţiuni clare;
• Marile riscuri necesită un control mare și, cu cât complexitatea, incertitudinea sau provocarea cresc, controlul și puterea trebuie să fie la vârf, acolo unde liderii ştiu ce au de făcut;
• Oamenii nu se pricep la cifre/afaceri, nu trebuie să îi încărcăm cu informaţii pe care nu le înțeleg.

În calitate de coach, sunt prezentă în câteva organizații antreprenoriale românești și antrenez conducători care nu au lucrat niciodată în altă parte, decât în organizația pe care au creat-o și observ frecvent faptul că modul în care conduc este unul adânc înrădăcinat în comandă și control.

În paradigma conducerii prin comandă şi control, liderii gândesc şi caută soluţii simple la probleme complexe și sunt sfătuiţi doar de câţiva oameni sau consilieri de încredere.

Cu toţii facilităm şi punem presiune pentru a face ca problemele să dispară şi liderii să rezolve crizele, iar tot ce pot face liderii este să se comporte ca şi când totul este sub control şi ştiu exact ce au de făcut.

Când un lider nu ştie cum să rezolve o situaţie complexă sau o criză, este concediat şi în locul său este căutat sau promovat un alt lider de la care se aşteaptă să le ştie pe toate.

Leadershipul tradițional se bazează pe iluzia controlului, însă noi trăim într-o lume a sistemelor complexe, a căror existenţă este în afara controlului nostru.

Dacă vrem să găsim soluţii şi să contribuim astfel încât aceste sisteme să îmbunătăţească rezultatele create, avem nevoie să creăm și un alt mod de a conduce: conducători care înţeleg complexitatea şi ştiu că, pentru a găsi soluţii durabile, toate părţile sistemului trebuie să fie invitate să participe şi să contribuie.

Nu mai este suficient și mai ales, motivant, ca un singur om să gândească și decidă pentru noi toți.

Cei care nu sunt în roluri de conducere au nevoie să ofere timp şi înţelegere liderilor și, mai ales, colaborare; s-a înrădăcinat adânc așteptarea ca un lider să gândească și să rezolve pentru toți, iar când ceva nu merge, schimbăm liderul.

Atâta vreme cât perseverăm în aceste mituri, ele pun accentul mai degrabă pe evenimente pe termen scurt și pe eroi carismatici, decât pe munca în echipă, învățarea colectivă.

 

Vulnerabilitatea liderilor e ok

În mediul hipercompetitiv în care acționăm, organizațiile au nevoie de oameni care să poată gândi și materializa rezultate durabile, oameni care au puterea de a inspira și de a crea medii de lucru sănătoase, de a colabora, de a organiza, dar, mai ales, de a conduce.

Dificultatea dezvoltării unor asemenea abilități provine din faptul că ele nu pot fi învățate pur și simplu din cărți sau participând la traininguri – este o călătorie de descoperire și creare de sine.

Pentru ca actul de conducere să fie cu adevărat eficient, conducătorii au nevoie să fie autentici – demersurile lor de conducere să aibă rădăcina în cunoașterea propriilor capacități, în încredere și în creativitate, iar felul în care se raportează la situații și la cei din jurul lor să inspire la a crea împreună soluții sustenabile.

Liderii organizațiilor sunt foarte vulnerabili. Majoritatea organizațiilor au așteptări ca ei să atingă multe lucruri dificile, în același timp: să exploreze și să exploateze idei noi, menținând totodată concentrarea pe execuția competenței – cheie de business; să aibă un ochi în piață și să fie deschiși și accesibili pentru angajați și clienți; să-și încânte clienții și să-i motiveze pe angajați, să fie cetățeni organizaționali responsabili în timp ce țin costurile sub linia dorită.

Și recompensa oferită este reprezentată de statut și bani. Foarte rar, consiliile de administrație întreabă dacă un CEO are o viață personală fericita și împlinită.

Mulți dintre liderii de top pe care îi cunosc sunt atât de concentrați pe munca lor, încât au o idee foarte vagă asupra a ceea ce este o viața frumoasă.

Liderii merită să aibă vieți împlinite, atât pentru ei, cât și pentru echipele și comunitățile pe care le conduc și pot începe prin a îmbogăți conversația organizațională cu un limbaj emoțional mai viu și mai uman, conectat cu sufletul lor – ieșind din șabloanele tradiționale care ne spun că sufletul și emoțiile nu au ce căuta în business, umanitatea, împlinirea personală, stau în calea atingerii rezultatelor dorite.

 

Deschiderea față de învățare

Trecerea de la vechea paradigmă a leadershipului la una nouă, care servește mai bine oamenii, dar și organizația, începe prin angajamentul față de dezvoltarea personală a celor aflați în poziții de conducere.

„Trebuie să fiu întotdeauna deschisă să îmi rezolv propriile probleme, spunea conducătoarea unei organizații din producție.

Am ajuns să observ felul în care contribui chiar eu la menținerea problemelor din organizație – sunt atât de multe situații în care prefer să țip pur și simplu la cineva, în loc să rămân calmă și să caut s-mi înțeleg rolul în perpetuarea a tot ceea ce se întâmplă.”

Am antrenat conducători care și-au dezvoltat o bună conștiință sistemică, au învățat să înțeleagă forțele care acționează în organizații și care susțin coerența sistemului și îl echilibrează cu orice preț.

Și-au dat seama că orice încercare de a ignora sau încălca forțele care acționează în organizație nu servesc schimbării ei profunde.

Unii lideri au ales conștient să nu multiplice tiparele de acțiune din interiorul organizației cu care nu se identifică, fiind atenți ce aleg să pună în practică și cum aleg să fie prezenți în organizație.

Alții, au ales să iasă din organizații în care nu rezonau cu valorile cerute acolo și nu puteau să fie ei înșiși.

Mediile de muncă au un impact puternic în viața noastră. Ele ne pun mâncarea pe masă.

Ele ne definesc drept demni de încredere sau nu, ne „umflă egourile” sau ni le „dezumflă”.

Pentru mulți sunt „o casă departe de casă” și pentru alții sunt sursa de afecțiune, intimitate, iubire.

Liderii actuali și cei care aspiră să devină lideri sunt mai vulnerabili decât restul. Mediile de muncă îi pot absorbi, uza sau termina.

Avem nevoie de lideri capabili să poarte și conversații umane în organizații.

Lideri care aleg conștient să creeze medii de lucru în care oamenii sunt conectați, se ascultă unii pe alții și au o deschidere către măiestrie personală.

Avem nevoie să aducem umanitatea în organizații, de la limbaj până la comportament.

Este un paradox atunci când liderii cer angajaților lor să fie deschiși la minte, să învețe și să se dezvolte mai mult decât o fac ei înșiși.

Din perspectiva mea, măiestria personală a liderilor există atunci când au disponibilitatea de a-și vedea neajunsurile (care, frecvent, sunt foarte evidente pentru cei din jurul lor) și de a utiliza conștient limbajul emoțional, capacitatea de a rămâne uman, a ajuta oamenii să dea sens la ceea ce se întâmplă în organizație și a inspira la acțiune eficientă.

 

Rodica Obancea este Executive Coach și susține workshopul de cultură organizațională la Romanian Executive Summit din 8 noiembrie.

 

Foto: Shutterstock.com